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萨提亚模式在企业教练的应用:辅导人际关系

作者:任伟|文章出处:任伟的博客|更新时间:2010-05-16

  我曾为北京的一家公司做过一个辅导,老板(A)多年在500强企业担任高管,最终出来创业,他的下属B非常努力的工作,对公司发展也有很大的贡献,双方共事很多年,都是非常聪明的人,都非常努力地为公司着想,

  他们存在的问题:下属(B)总是觉得达不到老板的期待,也没有得到过老板的欣赏;老板觉得他做事态度不太积极。他们彼此之间沟通过很多次,但是似乎都没有找到症结在哪里,双方都有些苦恼。我曾经去拜访这家,作为朋友聊起此事,于是运用萨提亚模式中的探索性发问,帮助朋友理清楚“对人对己的高期望”是他一贯的做法,也因此用同样的标准要求别人,这种惯有的模式也影响到了自己生活中的人际关系。我们不是说高的期望不好,只是在没有处理好人与人之间的差异的时候,用同样的标准去要求可能会出现负面的结果。

  我没有记录完整的过程,也有意识的隐去关于他们的细节信息,但是可以让大家了解我在应用萨提亚模式的经历:

  1. 建立连接:每次交流,都是人与人之间的互动,没有很好的连接,大家没有感到安全感,我们是不触碰对方的内在的(如果对方的心门是关着的,我也碰不到);

  2.  关注“对问题的应对“,而非“问题本身”

  问题往往是外在的,比如“员工不努力工作,不积极主动”,我们要看的是这件事情对领导的影响,以及他在问题出现之后采取了怎样的行为。透过他的应对方式,就像给我们了一个观察窗口和一个探针,可以顺着交流,走进他的内在。人在内在发生改变的情况下,外在行为的改变会是一个更加自然的过程。

  A的做法是给B灌输积极主动是职场很重要的素质,并给B做专业的职业发展规划的测评和辅导。

  B仍然很努力的工作,但是还是没有达到“积极主动”那个状态,牢骚也满腹。

  3.  探索内在:

  在和A与B的分别沟通中,我了解到他们在价值观念、期待方面都有不同,在每次探索的时候,“感受”是我探索内在的一个非常好的工具,因为当人能够接触到自己的“感受”时,就能够比较准确的看到自己内在的价值判断和期待。

  问:当你给员工讲完“希望他积极主动”之后,没有看到他在这方面的改变,你的感受是什么?

  答:很失望。

  问:除了这个还有别的感受吗?

  答:也有些烦躁、不再有耐心。

  问:你期待他能够怎样做?(看看他的期待)

  答:我期待他能够有改变,不要天天忙忙碌碌,但没有主动发起一些事情。

  问:你怎么看他的这种行为?(核对他的观点)

  答:我觉得他很不成熟,这么重要的职业素养都不具备。

  问:你觉得他应该向你一样,具备同样的职业素养?(引发他的思考,在观点上)

  答:是的,不过这点对他很难,他毕业才几年,我一直是在500强企业做高层管理者,也许我对他要求有些过高。(开始有所反思)

  问:在这种状态下,你猜想他的感受是什么?(换位去感受对方的感受)

  答:他会觉得比较压抑,没有成就感。

  问:你觉得他对你有什么期待吗?(问问下属对老板的期待,促进换位思考)

  答:这个我没有很好的想过,让我想想,也许他需要一些肯定。

  问:他有没有一些事情值得你欣赏?

  答:有,但是我觉得那些都是他份内要做的,他很为公司着想,很敬业。

  问:那你有没有告诉他你欣赏这些呢?他那么需要被欣赏。

  答:没有。嗯。。。。。。其实我对自己的欣赏也不多,我觉得人不需要太多欣赏,我是一个非常积极主动的人,不需要欣赏这种激励手段,我有很强的自我肯定,觉得语言形式的欣赏并不重要。(借此看到了他内在的价值判断)

  问:我听到“语言式的欣赏不一定重要”,但是欣赏和肯定对于一个人的自我价值感还是很重要的,是吧?(澄清概念)

  答:是的。

  问:你是只要自我肯定就好了,那你的下属他呢?他和你一样吗?(这时候再次问到他们之间的差异,停在这里让对方感觉)

  答:他也许需要别人的肯定,在我的生活中,我也很少给别人肯定和欣赏,现在想想他们都挺压抑的。(他开始反思自己惯有模式对自身生活的影响)

  问:听起来这样的关系你也不是很舒服,是吗?(让对方再次感受惯用模式对他的生活造成的困扰,没有感到痛,就缺少改变的能量,只是从头脑层面灌输要改变,也是件很难的事情。)

  答:是的,我的家人也觉得缺乏被肯定,和我在一起感到有些压抑。(我能够通过这个回应感觉到我们的已经很安全了,但是我不打算在这个场合就个人问题做进一步探索,点到为止就好。)

  问:看来这是你的惯用模式,我很好奇这个模式是怎样形成的?你小时候有类似的经历吗?(模式背后往往有与成长经历和原生家庭的关系)

  答:我从小就这样,很独立,不太需要别人的赞赏。我父亲给我的欣赏也很少。(我可以继续探索他和父母的关系,这往往也是辅导的一个很重要的环节,但是这次我也点到为止了。)

  问:每个人都有不同的成长环境,对于被他人肯定的愿望也会有所不同。你现在想想,那些在你身边感到压抑的人,他们期望从你那里得到什么?(问问别人对他的期待)

  答:肯定和欣赏,也许我可以以后多做一些这样的事情。(这次回答比前面的更确定)

  问:那你是否愿意改善这样的人际关系,因为这些人和你的关系都是很紧密的?

  答:我愿意。(当对方看清楚问题的真正症结的时候,也发自内心的愿意改变的时候,就会有创造性的解决问题的可能)

  问:能做什么和以前不一样呢?(把改变落实到具体行动上)

  答:我会欣赏和肯定他做好的那部分,也要反思我给他设定的要求是否超过了他的能力,毕竟人与人是不同的,也许他不适合我安排的那个工作。他还是有很多优点和能力可以发挥得更好的。

  问:恭喜你有这样的决定,现在感觉怎么样?(再次引导他体会自己做出决定后的感觉。)

  答:感觉好多了,我希望能够好好和他沟通一下,也希望你能够帮他理清思路,谢谢!

  4.  事后的工作

  改变绝对不会很快发生,因为那是旧有模式的转变。之后我和B也做了类似的沟通,帮他看清楚与老板之间的差异。我发现一个现象:他们相处那么久,也做很多沟通,按道理彼此都非常了解,但是他们对对方所采用的惯用行为,有一些是对方“消化”不了的,如果这个结打不开,就会造成隔阂。

  后来我也辅导了一次他们之间面对面的沟通,让他们直接讲出对对方的期待和看法,在这个过程中松动他们原有的思维和行为模式。能够看到,他们在向着一个积极健康、富有活力的上下级关系迈进。

  在这个过程中,因为我辅导的对象是一个非常聪明和有智慧的人,他自己也在参加一些灵修和企业教练的训练,因此一旦澄清问题全貌的时候,他就有能力找到方法和途径,因为他有丰富的内部资源(聪明、智慧、勇气、开放、坦诚、创造力、积极主动)等来帮他作出改变。而下属B就不同,他意识到问题,也愿意改变,但是觉得没有勇气去直接表达自己的需要的时候,我会陪伴他探索自己的过往经历,帮他找到“他其实曾是拥有勇气的”,让他体会拥有勇气的当时的感受,逐渐强化他的信念“我是有勇气的,勇气是我的资源”,进而陪伴他走向改变。


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